الطلب بسعر الوحدة الأقل يكلف العميل المزيد

لقد وجد العميل سعرًا أفضل.

على الأقل، هذا ما بدا عليه الاقتباس.

وكان الفرق حوالي 0.80 دولار للقطعة الواحدة.

بالنسبة لطلبية مكونة من 3000 قطعة، كان هذا يعني 2400 دولار تقريبًا.

كان العميل سعيدًا بالتوفير.

لقد فهمنا السبب.

إذا كنت تشتري آلاف الملابس، فإن توفير 0.80 دولارًا على كل قطعة يبدو سببًا وجيهًا للغاية لتغيير الموردين.

كانت هناك مشكلة واحدة فقط.

لم يكونوا في الواقع بحاجة إلى 3000 قطعة.

كان الطلب عبارة عن قميص ثقيل الوزن بثلاثة ألوان.

كان العميل علامة تجارية راسخة، ولكن هذا كان تصميمًا جديدًا.

كان لديهم بعض تاريخ المبيعات من منتجات مماثلة، لذلك كانت لديهم فكرة تقريبية عما يمكن بيعه.

كانت الخطة الأصلية حوالي 2000 قطعة.

ثم تلقوا اقتباس آخر.

عرض المورد سعر وحدة أقل بكثير إذا قام بزيادة الكمية.

بدت الأرقام جذابة.

عند 3000 قطعة، انخفض سعر الوحدة.

لذلك بدأ العميل بالتفكير في طلب المزيد.

هذا هو المكان الذي يمكن أن يصبح فيه موك مضللاً بعض الشيء.

من السهل رؤية سعر الوحدة الأقل.

من الصعب رؤية المخزون الإضافي.

لقد سألنا العميل سؤالاً واحدًا:

'هل أنت واثق من قدرتك على بيع الألف قطعة الإضافية؟''

ولم يكن لديهم إجابة واضحة.

لقد ظنوا أنهم ربما يستطيعون ذلك.

لكن 'ربما' لا تعني المعرفة.

خاصة عندما يتم توزيع الـ 1000 قطعة الإضافية على ثلاثة ألوان وأحجام متعددة.

قمنا بتقسيم الأرقام حسب اللون والحجم.

وذلك عندما أصبح الوضع أكثر وضوحا.

كان من المتوقع أن يتم بيع القميص الأسود بشكل جيد.

بدا اللون الرمادي معقولًا.

وكان اللون الثالث أكثر تجريبية.

إذا طلب العميل 3000 قطعة بالتساوي عبر الألوان الثلاثة، فسينتهي به الأمر بالحصول على كمية كبيرة من المخزون بلون لم يبيعه من قبل.

سعر الوحدة سيكون أقل.

لكن مخاطر المخزون ستكون أعلى.

كانت هناك مشكلة أخرى.

لا يمكن ببساطة تقسيم الأحجام بالتساوي.

طلب 300 قطعة لا يعني 50 قطعة من كل حجم.

معظم العلامات التجارية لديها منحنى الحجم.

بعض الأحجام تباع بشكل أسرع.

البعض يتحرك ببطء.

إذا طلب العميل عددًا كبيرًا جدًا من القطع بناءً على متوسط ​​بسيط، فقد ينتهي به الأمر بالحصول على الكثير من الأحجام الخاطئة.

سوف يعتبر المصنع الطلب مكتملاً.

سيظل العميل يواجه مشكلة في المخزون.

اقترحنا نهجا مختلفا.

بدلاً من السعي وراء أقل سعر ممكن للوحدة، نظرنا إلى إجمالي الطلب.

يمكن للعميل إبقاء الكمية أقرب إلى ما يتوقع بيعه بالفعل.

ناقشنا أيضًا ما إذا كانت الألوان بحاجة إلى نفس الكمية تمامًا.

لم يفعلوا ذلك.

أقوى لون يمكن أن يحمل المزيد من الترتيب.

يمكن أن يبدأ اللون التجريبي أصغر.

وكان سعر الوحدة أعلى قليلا.

وكان هذا الجزء لا مفر منه.

لكن المبلغ الإجمالي للأموال المقيدة في المخزون كان أقل.

والأهم من ذلك، أن العميل لم يكن يتحمل نفس المستوى من المخاطرة.

يمكنهم رؤية أداء التصميم الجديد قبل الالتزام بكمية كبيرة أخرى.

اختار العميل في النهاية الطلب الأصغر.

لم يكن أرخص سعر للقطعة الواحدة.

لكنه كان القرار الأرخص بالنسبة للشركة.

من السهل تفويت هذا التمييز عند مقارنة عروض أسعار الموردين.

نرى شيئًا مشابهًا في مناقشات موك في كثير من الأحيان.

من الطبيعي أن يسأل العملاء:

'ما هو أقل سعر لديك؟''

إنه سؤال معقول.

لكن في بعض الأحيان يكون السؤال الأفضل هو:

'ما هي الكمية المناسبة لهذا المنتج؟''

تلك ليست نفس الشيء.

تخيل خيارين.

يقدم المورد 'أ' سترة بغطاء للرأس بسعر 10 دولارات مع طلب 1000 قطعة.

يعرضها المورد 'ب' بسعر 9.20 دولارًا، ولكنه يتطلب 2000 قطعة.

يبدو المورد 'ب' أرخص على الفور.

لكنك تنفق 18400 دولارًا بدلاً من 10000 دولار.

إذا قمت ببيع كل شيء بسرعة، فقد يكون سعر الوحدة الأقل مفيدًا.

إذا بقيت 600 قطعة في المستودع الخاص بك لعدة أشهر، يتغير الحساب.

للمخزون تكلفة حتى عندما لا تظهر في عرض أسعار المصنع.

هناك مساحة للمستودع.

النقدية مرتبطة في المخزون.

التعبئة والتغليف.

شحن.

الخصومات المحتملة.

الألوان غير المباعة.

أحجام بطيئة الحركة.

وفي النهاية، إمكانية الاضطرار إلى تصفية المخزون القديم.

ولا يظهر أي منها بجانب سعر الوحدة.

هذا لا يعني أن طلب المزيد هو دائمًا فكرة سيئة.

بالنسبة لمنتج أثبت نجاحه، فإن طلبًا أكبر يمكن أن يكون منطقيًا تمامًا.

إذا كانت العلامة التجارية تعرف بالفعل أن النمط يتم بيعه باستمرار، فإن خفض تكلفة الوحدة يمكن أن يؤدي إلى تحسين الهوامش.

تكمن المشكلة في استخدام نفس المنطق لمنتج لم يتم اختباره.

المنتج الذي لم يتم بيعه مطلقًا يحمل مستوى مختلفًا من المخاطر.

لقد رأينا أيضًا الوضع المعاكس.

يطلب العميل كمية قليلة جدًا لأنه يخاف من المخزون.

تصبح تكلفة الوحدة مرتفعة دون داع.

في هذه الحالة، قد يكون من المنطقي زيادة الكمية.

الهدف ليس دائمًا طلب كميات أقل.

إنه العثور على النقطة التي يكون فيها اقتصاديات الوحدة ومخاطر المخزون منطقيين معًا.

ولهذا السبب لا نعتقد أنه ينبغي التعامل مع موك على أنه مجرد رقم في عرض الأسعار.

إنه قرار تجاري.

تعتمد الكمية المناسبة على المنتج، وتاريخ المبيعات، وعدد الألوان، ونطاق الحجم، وخطة الإطلاق، ومقدار المخزون الذي يمكن للعلامة التجارية الاحتفاظ به بشكل مريح.

في بعض الأحيان يكون 3000 قطعة هو الطلب الذكي.

في بعض الأحيان يكون 1000.

وأحيانًا يكون القرار الأفضل هو في مكان ما بينهما.

تم بيع العميل من هذا المشروع في النهاية خلال عملية الإنتاج الأولى بشكل أسرع من المتوقع.

لقد عادوا لأمر آخر.

وهذه المرة كانت الكمية أكبر.

وكان سعر الوحدة أقل.

كان ذلك وقتًا أفضل بكثير لمطاردة السعر المنخفض.

كان لديهم بيانات مبيعات حقيقية.

كانوا يعرفون اللون الذي يعمل.

لقد عرفوا الأحجام التي تحركت بشكل أسرع.

لم يعودوا يخمنون.

الجزء المثير للاهتمام هو أن العميل حصل في النهاية على سعر الوحدة الأقل الذي يريده.

إنهم لم يحصلوا عليها بطلب المزيد في اليوم الأول.

لقد حصلوا عليها من خلال فهم المنتج أولاً.

هذا هو الفرق بين الحصول على سعر أرخص واتخاذ قرار أرخص.

يبدو سعر الوحدة المنخفض جيدًا عند عرض الأسعار.

التكلفة الإجمالية الأقل هي ما يهم بعد وصول البضائع.