Visualizzazioni: 200 Autore: Editor del sito Orario di pubblicazione: 21/08/2026 Origine: Sito
Il cliente aveva trovato un prezzo migliore.
Almeno questo è quello che sembrava nel preventivo.
La differenza era di circa $ 0,80 al pezzo.
Per un ordine di 3.000 pezzi, ciò significava circa $ 2.400.
Il cliente è rimasto soddisfatto del risparmio.
Abbiamo capito perché.
Se acquisti migliaia di capi, risparmiare $ 0,80 su ogni pezzo sembra un ottimo motivo per cambiare fornitore.
C'era solo un problema.
In realtà non avevano bisogno di 3.000 pezzi.
L'ordine riguardava una maglietta pesante in tre colori.
Il cliente era un marchio affermato, ma si trattava di un nuovo design.
Avevano uno storico delle vendite di prodotti simili, quindi avevano un'idea approssimativa di cosa avrebbe potuto vendere.
Il piano originale era di circa 2.000 pezzi.
Poi hanno ricevuto un'altra citazione.
Il fornitore offriva un prezzo unitario molto più basso se aumentava la quantità.
I numeri sembravano attraenti.
A 3.000 pezzi il prezzo unitario è sceso.
Quindi il cliente ha iniziato a pensare di ordinarne di più.
È qui che il MOQ può diventare un po’ fuorviante.
Un prezzo unitario inferiore è facile da vedere.
L'inventario extra è più difficile da vedere.
Abbiamo posto al cliente una domanda:
'Sei sicuro di poter vendere i 1.000 pezzi aggiuntivi?'
Non avevano una risposta chiara.
Pensavano che probabilmente avrebbero potuto farlo.
Ma 'probabilmente' non è esattamente la stessa cosa che sapere.
Soprattutto quando i 1.000 pezzi in più sono distribuiti in tre colori e diverse dimensioni.
Abbiamo suddiviso i numeri per colore e dimensione.
Fu allora che la situazione divenne più evidente.
Si prevedeva che la maglietta nera avrebbe venduto bene.
Quello grigio sembrava ragionevole.
Il terzo colore era più sperimentale.
Se il cliente ordinasse 3.000 pezzi in modo uniforme nei tre colori, si ritroverebbe con una quantità significativa di inventario in un colore che non aveva mai venduto prima.
Il prezzo unitario sarebbe inferiore.
Ma il rischio di inventario sarebbe più elevato.
C'era un altro problema.
Le dimensioni non potevano semplicemente essere divise equamente.
Un ordine di 300 pezzi non significa 50 pezzi di ogni taglia.
La maggior parte dei marchi ha una curva delle dimensioni.
Alcune taglie si vendono più velocemente.
Alcuni si muovono lentamente.
Se il cliente ordinasse troppi pezzi in base a una media semplice, potrebbe ritrovarsi con molte taglie sbagliate.
La fabbrica considererà l'ordine completo.
Il cliente avrebbe ancora un problema di stock.
Abbiamo suggerito un approccio diverso.
Invece di inseguire il prezzo unitario più basso possibile, abbiamo esaminato l’ordine totale.
Il cliente potrebbe mantenere la quantità più vicina a ciò che effettivamente si aspettava di vendere.
Abbiamo anche discusso se i colori dovessero avere esattamente la stessa quantità.
Non l'hanno fatto.
Il colore più forte potrebbe portare più ordine.
Il colore sperimentale potrebbe iniziare più piccolo.
Il prezzo unitario era leggermente più alto.
Quella parte era inevitabile.
Ma la quantità totale di denaro immobilizzato nelle scorte era inferiore.
Ancora più importante, il cliente non stava correndo lo stesso livello di rischio.
Potevano vedere come funzionava il nuovo progetto prima di impegnarsi in un'altra grande quantità.
Alla fine il cliente ha scelto l'ordine più piccolo.
Non era il prezzo più economico per pezzo.
Ma è stata la decisione più economica per l’azienda.
Questa distinzione è facile da perdere quando si confrontano le quotazioni dei fornitori.
Vediamo qualcosa di simile abbastanza spesso nelle discussioni sul MOQ.
I clienti naturalmente chiedono:
'Qual è il prezzo più basso?'
È una domanda ragionevole.
Ma a volte la domanda migliore è:
'Qual è la quantità sensata per questo prodotto?'
Non sono la stessa cosa.
Immagina due opzioni.
Il fornitore A offre una felpa con cappuccio a $ 10 con un ordine di 1.000 pezzi.
Il fornitore B lo offre a $ 9,20, ma richiede 2.000 pezzi.
Il fornitore B sembra immediatamente più economico.
Ma stai spendendo $ 18.400 invece di $ 10.000.
Se vendi tutto velocemente, potrebbe valere la pena pagare un prezzo unitario più basso.
Se 600 pezzi restano nel tuo magazzino per mesi, il calcolo cambia.
L'inventario ha un costo anche quando non appare nel preventivo di fabbrica.
C'è spazio magazzino.
Contanti immobilizzati in magazzino.
Confezione.
Spedizione.
Potenziali sconti.
Colori invenduti.
Dimensioni lente.
Ed eventualmente, la possibilità di dover svuotare il vecchio inventario.
Nessuno di questi appare accanto al prezzo unitario.
Ciò non significa che ordinarne di più sia sempre una cattiva idea.
Per un prodotto collaudato, un ordine più grande può avere perfettamente senso.
Se un marchio sa già che lo stile viene venduto in modo coerente, la riduzione del costo unitario può migliorare i margini.
Il problema è utilizzare la stessa logica per un prodotto non testato.
Un prodotto che non è mai stato venduto comporta un diverso livello di rischio.
Abbiamo visto anche la situazione opposta.
Un cliente ordina troppo poco perché ha paura delle scorte.
Il costo unitario diventa inutilmente elevato.
In tal caso, aumentare la quantità può avere senso.
L'obiettivo non è sempre quello di ordinare di meno.
Si tratta di trovare il punto in cui l'economia unitaria e il rischio di inventario hanno senso insieme.
Questo è il motivo per cui non riteniamo che il MOQ debba essere trattato semplicemente come un numero su un preventivo.
È una decisione aziendale.
La giusta quantità dipende dal prodotto, dalla cronologia delle vendite, dal numero di colori, dalla gamma di taglie, dal piano di lancio e dalla quantità di inventario che il marchio è in grado di tenere.
A volte 3.000 pezzi sono un ordine intelligente.
A volte 1.000 lo è.
E a volte la decisione migliore è nel mezzo.
Il cliente di questo progetto alla fine ha venduto il primo ciclo di produzione più velocemente del previsto.
Sono tornati per un altro ordine.
Questa volta la quantità era maggiore.
E il prezzo unitario era più basso.
Quello era un momento molto migliore per inseguire il prezzo più basso.
Avevano dati di vendita reali.
Sapevano quale colore funzionava.
Sapevano quali dimensioni si muovevano più velocemente.
Non stavano più indovinando.
La parte interessante è che il cliente alla fine ha ottenuto il prezzo unitario più basso che desiderava.
Semplicemente non l'hanno capito ordinandone di più il primo giorno.
Se lo sono guadagnato comprendendo prima il prodotto.
Questa è la differenza tra ottenere un prezzo più conveniente e prendere una decisione più economica.
Un prezzo unitario più basso va bene in un preventivo.
Un costo totale inferiore è ciò che conta dopo l'arrivo della merce.
