Objednávka s nižšou jednotkovou cenou stála zákazníka viac

Zákazník našiel lepšiu cenu.

Aspoň tak to vyzeralo na cenovej ponuke.

Rozdiel bol asi 0,80 USD za kus.

Pri objednávke 3000 kusov to znamenalo zhruba 2400 dolárov.

Zákazník bol spokojný s úsporou.

Pochopili sme prečo.

Ak kupujete tisíce odevov, úspora 0,80 USD na každom kuse znie ako veľmi dobrý dôvod na zmenu dodávateľa.

Bol tu len jeden problém.

3000 kusov vlastne nepotrebovali.

Objednávka bola na tričko vysokej gramáže v troch farbách.

Zákazníkom bola zavedená značka, ale toto bol nový dizajn.

Mali určitú históriu predaja podobných produktov, takže mali približnú predstavu o tom, čo by sa mohlo predávať.

Pôvodný plán bol okolo 2000 kusov.

Potom dostali ďalšiu cenovú ponuku.

Dodávateľ ponúkol oveľa nižšiu jednotkovú cenu, ak zvýšil množstvo.

Čísla vyzerali atraktívne.

Pri 3 000 kusoch jednotková cena klesla.

Zákazník teda začal uvažovať o tom, že si objedná viac.

Tu môže byť MOQ trochu zavádzajúce.

Nižšia jednotková cena je ľahko viditeľná.

Extra inventár je ťažšie vidieť.

Zákazníkovi sme položili jednu otázku:

'Ste si istý, že dokážete predať ďalších 1 000 kusov?'

Nemali jasnú odpoveď.

Mysleli si, že pravdepodobne môžu.

Ale 'pravdepodobne' nie je celkom to isté ako vedieť.

Najmä keď je 1000 kusov navyše rozložených v troch farbách a niekoľkých veľkostiach.

Čísla sme rozdelili podľa farby a veľkosti.

Vtedy bola situácia jasnejšia.

Očakávalo sa, že čierne tričko sa bude dobre predávať.

Šedá vyzerala rozumne.

Tretia farba bola viac experimentálna.

Ak by si zákazník objednal 3 000 kusov rovnomerne v troch farbách, skončil by so značným množstvom zásob vo farbe, ktorú nikdy predtým nepredával.

Jednotková cena by bola nižšia.

Riziko zásob by však bolo vyššie.

Bol tu ďalší problém.

Veľkosti nebolo možné jednoducho rozdeliť rovnakým dielom.

Objednávka 300 kusov neznamená 50 kusov každej veľkosti.

Väčšina značiek má krivku veľkosti.

Niektoré veľkosti sa predávajú rýchlejšie.

Niektorí sa pohybujú pomaly.

Ak si zákazník objednal príliš veľa kusov na základe jednoduchého priemeru, mohol by skončiť s množstvom nesprávnych veľkostí.

Továreň by považovala objednávku za dokončenú.

Zákazník by mal stále problém so skladom.

Navrhli sme iný prístup.

Namiesto honby za najnižšou možnou jednotkovou cenou sme sa pozreli na celkovú objednávku.

Zákazník by mohol udržať množstvo bližšie k tomu, čo skutočne očakával, že predá.

Tiež sme diskutovali o tom, či farby musia mať presne rovnaké množstvo.

Oni nie.

Najsilnejšia farba by mohla niesť väčšiu časť objednávky.

Experimentálna farba by mohla začať menšia.

Jednotková cena bola o niečo vyššia.

Tejto časti sa nedalo vyhnúť.

Celkový objem peňazí viazaných na zásoby však bol nižší.

Ešte dôležitejšie je, že zákazník nepodstupoval rovnakú mieru rizika.

Mohli vidieť, ako sa novému dizajnu darilo, než sa zaviazali k ďalšiemu veľkému množstvu.

Zákazník si nakoniec vybral menšiu objednávku.

Nebola to najlacnejšia cena za kus.

Pre firmu to však bolo lacnejšie rozhodnutie.

Tento rozdiel je ľahké prehliadnuť pri porovnávaní ponúk dodávateľov.

Niečo podobné vidíme pri MOQ diskusiách pomerne často.

Zákazníci sa prirodzene pýtajú:

'Aká je vaša najnižšia cena?'

Je to rozumná otázka.

Ale niekedy je lepšia otázka:

'Aké množstvo má zmysel pre tento produkt?'

To nie sú to isté.

Predstavte si dve možnosti.

Dodávateľ A ponúka mikinu s kapucňou za 10 dolárov pri objednávke 1 000 kusov.

Dodávateľ B ho ponúka za 9,20 USD, no vyžaduje 2 000 kusov.

Dodávateľ B vyzerá okamžite lacnejšie.

Ale míňate 18 400 dolárov namiesto 10 000 dolárov.

Ak všetko rýchlo predáte, nižšia jednotková cena sa môže vyplatiť.

Ak 600 kusov leží vo vašom sklade mesiace, výpočet sa zmení.

Zásoby majú cenu, aj keď sa neobjavujú v cenovej ponuke továrne.

K dispozícii je skladový priestor.

Hotovosť viazaná na sklade.

Balenie.

Doprava.

Možné zľavy.

Nepredané farby.

Pomaly sa pohybujúce veľkosti.

A nakoniec možnosť vymazania starých zásob.

Žiadna z nich sa nezobrazuje vedľa jednotkovej ceny.

To neznamená, že objednať viac je vždy zlý nápad.

Pri osvedčenom produkte môže dávať väčší zmysel.

Ak značka už vie, že štýl sa predáva konzistentne, zníženie jednotkových nákladov môže zvýšiť marže.

Problémom je použitie rovnakej logiky pre netestovaný produkt.

Produkt, ktorý sa nikdy nepredával, nesie inú mieru rizika.

Videli sme aj opačnú situáciu.

Zákazník objednáva príliš málo, pretože sa bojí zásob.

Jednotkové náklady sú zbytočne vysoké.

V takom prípade môže mať zvýšenie množstva zmysel.

Nie vždy je cieľom objednať menej.

Ide o nájdenie bodu, v ktorom má jednotková ekonomika a riziko zásob zmysel.

To je dôvod, prečo si nemyslíme, že MOQ by sa malo považovať len za číslo na cenovej ponuke.

Je to obchodné rozhodnutie.

Správne množstvo závisí od produktu, histórie predaja, počtu farieb, rozsahu veľkostí, plánu uvedenia na trh a množstva zásob, ktoré značka pohodlne drží.

Niekedy je rozumná objednávka 3 000 kusov.

Niekedy je 1000.

A niekedy je najlepšie rozhodnutie niekde medzi tým.

Zákazník z tohto projektu nakoniec predal cez prvý výrobný cyklus rýchlejšie, ako sa očakávalo.

Vrátili sa po ďalšiu objednávku.

Tentoraz bolo množstvo väčšie.

A jednotková cena bola nižšia.

To bol oveľa lepší čas naháňať nižšiu cenu.

Mali skutočné údaje o predaji.

Vedeli, ktorá farba funguje.

Vedeli, ktoré veľkosti sa pohybujú najrýchlejšie.

Už nehádali.

Zaujímavosťou je, že zákazník nakoniec dostal nižšiu jednotkovú cenu, akú chcel.

Len to nezískali tak, že si objednali viac v prvý deň.

Zaslúžili si to tým, že najprv pochopili produkt.

To je rozdiel medzi lacnejšou cenou a lacnejším rozhodnutím.

Nižšia jednotková cena vyzerá dobre na cenovej ponuke.

Po doručení tovaru sú dôležité nižšie celkové náklady.