단가가 낮은 주문은 고객에게 더 많은 비용을 발생시킵니다.

고객이 더 나은 가격을 찾았습니다.

적어도 인용문에서는 그렇게 보였습니다.

그 차이는 개당 약 0.80달러였습니다.

3,000개 주문의 경우 대략 2,400달러에 해당합니다.

고객은 비용 절감에 만족했습니다.

우리는 그 이유를 이해했습니다.

수천 개의 의류를 구매하는 경우 모든 품목에 대해 0.80달러를 절약하는 것이 공급업체를 바꾸는 아주 좋은 이유처럼 들립니다.

딱 한 가지 문제가 있었습니다.

실제로는 3,000개가 필요하지 않았습니다.

세 가지 색상의 헤비급 티셔츠를 주문했습니다.

고객은 기존 브랜드였지만 이건 새로운 디자인이었습니다.

그들은 유사한 제품의 판매 이력을 갖고 있었기 때문에 어떤 제품이 팔릴지 대략적으로 알고 있었습니다.

원래 계획은 약 2,000개 정도였습니다.

그런 다음 그들은 또 다른 견적을 받았습니다.

공급자는 수량을 늘리면 단가를 훨씬 낮추겠다고 제안했습니다.

숫자가 매력적으로 보였습니다.

3,000개에서는 단가가 내려갔습니다.

그래서 고객은 더 주문할 생각을 하기 시작했습니다.

여기서 MOQ가 약간 오해를 불러일으킬 수 있습니다.

단가가 낮다는 것은 쉽게 알 수 있습니다.

추가 재고를 확인하기가 더 어렵습니다.

우리는 고객에게 한 가지 질문을 했습니다.

'1,000개를 추가로 판매할 수 있다고 확신하시나요?'

그들은 명확한 대답을 갖고 있지 않았습니다.

그들은 아마도 그럴 수 있다고 생각했습니다.

그러나 '아마도'는 아는 것과 완전히 같지는 않습니다.

특히 1,000개의 추가 조각이 세 가지 색상과 다양한 크기로 펼쳐져 있을 때 더욱 그렇습니다.

색상과 크기별로 숫자를 분류했습니다.

상황은 더욱 분명해졌습니다.

검정색 티셔츠는 잘 팔릴 것으로 예상됐다.

회색이 적당해 보였습니다.

세 번째 색상은 좀 더 실험적이었습니다.

고객이 세 가지 색상에 걸쳐 균등하게 3,000개를 주문하면 이전에 한 번도 판매한 적이 없는 색상의 재고가 상당히 많아지게 됩니다.

단가는 더 낮을 것입니다.

그러나 재고 위험은 더 높아질 것입니다.

또 다른 문제가 있었습니다.

크기를 단순히 균등하게 나눌 수는 없습니다.

300개 주문이 모든 크기의 50개를 주문한다는 의미는 아닙니다.

대부분의 브랜드에는 크기 곡선이 있습니다.

일부 사이즈는 더 빨리 판매됩니다.

일부는 천천히 움직입니다.

고객이 단순 평균을 기준으로 너무 많은 제품을 주문하면 결국 잘못된 사이즈가 많이 나올 수 있습니다.

공장에서는 주문이 완료된 것으로 간주합니다.

고객에게는 여전히 재고 문제가 있을 수 있습니다.

우리는 다른 접근 방식을 제안했습니다.

가능한 가장 낮은 단가를 쫓는 대신 총 주문량을 살펴보았습니다.

고객은 실제로 판매할 것으로 예상했던 수량에 더 가깝게 수량을 유지할 수 있습니다.

우리는 또한 색상이 정확히 동일한 수량을 가져야 하는지 여부에 대해서도 논의했습니다.

그들은 그렇지 않았습니다.

가장 강한 색상은 더 많은 주문을 전달할 수 있습니다.

실험적인 색상은 더 작게 시작할 수 있습니다.

단가는 약간 높았습니다.

피할 수 없는 부분이었습니다.

그러나 재고에 묶인 돈의 총액은 더 낮았습니다.

더 중요한 것은 고객이 동일한 수준의 위험을 감수하지 않았다는 것입니다.

그들은 또 다른 대량 생산에 착수하기 전에 새로운 디자인이 어떻게 작동하는지 확인할 수 있었습니다.

고객은 결국 더 작은 주문을 선택했습니다.

개당 가장 저렴한 가격은 아니었습니다.

그러나 그것은 사업상 더 저렴한 결정이었습니다.

공급업체 견적을 비교할 때 이러한 차이를 놓치기 쉽습니다.

MOQ 토론에서도 비슷한 내용을 자주 볼 수 있습니다.

고객은 자연스럽게 다음과 같이 질문합니다.

'최저 가격은 얼마입니까?'

합리적인 질문입니다.

하지만 때로 더 나은 질문은 다음과 같습니다.

'이 제품에 적합한 수량은 얼마입니까?'

그것들은 같은 것이 아닙니다.

두 가지 옵션을 상상해보십시오.

공급업체 A는 1,000개 주문 시 후드티를 10달러에 제공합니다.

공급업체 B는 이를 9.20달러에 제안하지만 2,000개가 필요합니다.

공급자 B는 즉시 더 저렴해 보입니다.

하지만 당신은 $10,000 대신 $18,400를 지출하고 있습니다.

모든 것을 빨리 팔면 단가가 낮아지는 것이 유리할 수 있습니다.

600개의 부품이 몇 달 동안 창고에 보관되어 있으면 계산이 변경됩니다.

재고는 공장 견적에 표시되지 않더라도 비용이 발생합니다.

창고 공간이 있습니다.

현금이 재고로 묶여 있습니다.

포장.

해운.

잠재적인 할인.

미판매 색상입니다.

느리게 움직이는 크기.

그리고 결국에는 오래된 재고를 정리해야 할 가능성도 있습니다.

단가 옆에는 이러한 항목이 표시되지 않습니다.

그렇다고 더 많은 것을 주문하는 것이 항상 나쁜 생각이라는 의미는 아닙니다.

입증된 제품의 경우 더 많은 주문이 합리적일 수 있습니다.

브랜드가 스타일이 지속적으로 판매된다는 것을 이미 알고 있다면 단가를 낮추면 마진이 향상될 수 있습니다.

문제는 테스트되지 않은 제품에 대해 동일한 논리를 사용하는 것입니다.

한 번도 판매된 적이 없는 제품에는 다른 수준의 위험이 따릅니다.

우리는 반대 상황도 보았습니다.

고객이 재고를 두려워하여 너무 적게 주문합니다.

단가가 불필요하게 높아진다.

이 경우 수량을 늘리는 것이 합리적일 수 있습니다.

목표는 항상 적게 주문하는 것이 아닙니다.

단위경제성과 재고위험이 함께 타당해지는 지점을 찾는 것이다.

이것이 바로 우리가 MOQ를 견적서의 숫자로만 취급해서는 안 된다고 생각하는 이유입니다.

이는 사업상의 결정입니다.

적절한 수량은 제품, 판매 내역, 색상 수, 사이즈 범위, 출시 계획, 브랜드가 보유할 수 있는 재고량에 따라 달라집니다.

때로는 3,000개가 현명한 주문일 때도 있습니다.

때로는 1,000이 있습니다.

때로는 최선의 결정이 그 사이 어딘가에 있을 때도 있습니다.

이 프로젝트의 고객은 결국 예상보다 빠르게 첫 번째 생산을 통해 판매되었습니다.

그들은 또 다른 주문을 위해 돌아왔습니다.

이번에는 양이 더 많아졌습니다.

그리고 단가는 더 낮았습니다.

그것은 더 낮은 가격을 쫓기에 훨씬 더 좋은 시간이었습니다.

그들은 실제 판매 데이터를 가지고 있었습니다.

그들은 어떤 색이 효과가 있는지 알고 있었습니다.

그들은 어떤 크기가 가장 빠르게 움직이는지 알고 있었습니다.

그들은 더 이상 추측하지 않았습니다.

흥미로운 점은 결국 고객이 원하는 단가가 더 낮아졌다는 것입니다.

그들은 첫날에 더 많은 것을 주문하여 그것을 얻지 못했습니다.

그들은 먼저 제품을 이해함으로써 그것을 얻었습니다.

이것이 더 싼 가격을 얻는 것과 더 싼 결정을 내리는 것의 차이입니다.

단가가 낮을수록 견적이 좋아 보입니다.

총 비용이 더 낮다는 것은 상품이 도착한 후에 중요합니다.