Vistas: 200 Autor: Editor del sitio Hora de publicación: 2026-08-21 Origen: Sitio
El cliente había encontrado un mejor precio.
Al menos eso es lo que parecía en la cotización.
La diferencia fue de aproximadamente $0,80 por pieza.
Para un pedido de 3.000 piezas, eso significaba aproximadamente 2.400 dólares.
El cliente quedó satisfecho con el ahorro.
Entendimos por qué.
Si estás comprando miles de prendas, ahorrar $0,80 en cada pieza parece una muy buena razón para cambiar de proveedor.
Sólo había un problema.
En realidad, no necesitaban 3.000 piezas.
El pedido era una camiseta gruesa en tres colores.
El cliente era una marca establecida, pero se trataba de un diseño nuevo.
Tenían cierto historial de ventas de productos similares, por lo que tenían una idea aproximada de lo que se podía vender.
El plan original era de unas 2.000 piezas.
Luego recibieron otra cotización.
El proveedor ofreció un precio unitario mucho más bajo si aumentaba la cantidad.
Los números parecían atractivos.
El precio unitario bajó a 3.000 unidades.
Entonces el cliente empezó a pensar en pedir más.
Aquí es donde el MOQ puede resultar un poco engañoso.
Es fácil ver un precio unitario más bajo.
El inventario adicional es más difícil de ver.
Le hicimos al cliente una pregunta:
'¿Estás seguro de que podrás vender las 1000 piezas adicionales?'
No tenían una respuesta clara.
Pensaron que probablemente podrían hacerlo.
Pero 'probablemente' no es exactamente lo mismo que saber.
Especialmente cuando las 1.000 piezas adicionales están repartidas en tres colores y varios tamaños.
Dividimos los números por color y tamaño.
Fue entonces cuando la situación se hizo más evidente.
Se esperaba que la camiseta negra se vendiera bien.
El gris parecía razonable.
El tercer color fue más experimental.
Si el cliente ordenara 3000 piezas uniformemente en los tres colores, terminaría con una cantidad significativa de inventario en un color que nunca antes había vendido.
El precio unitario sería menor.
Pero el riesgo de inventario sería mayor.
Hubo otro problema.
Los tamaños no se podían simplemente dividir en partes iguales.
Un pedido de 300 piezas no significa 50 piezas de cada tamaño.
La mayoría de las marcas tienen una curva de tamaño.
Algunos tamaños se venden más rápido.
Algunos se mueven lentamente.
Si el cliente pidió demasiadas piezas basándose en un promedio simple, podría terminar con muchas tallas incorrectas.
La fábrica consideraría el pedido completo.
El cliente todavía tendría un problema de stock.
Sugerimos un enfoque diferente.
En lugar de buscar el precio unitario más bajo posible, nos fijamos en el pedido total.
El cliente podría mantener la cantidad más cerca de lo que realmente esperaba vender.
También discutimos si los colores debían tener exactamente la misma cantidad.
No lo hicieron.
El color más fuerte podría contener más del pedido.
El color experimental podría empezar más pequeño.
El precio unitario fue ligeramente superior.
Esa parte era inevitable.
Pero la cantidad total de dinero inmovilizada en el inventario fue menor.
Más importante aún, el cliente no estaba asumiendo el mismo nivel de riesgo.
Pudieron ver cómo funcionaba el nuevo diseño antes de comprometerse con otra gran cantidad.
Al final, el cliente eligió el pedido más pequeño.
No era el precio más barato por pieza.
Pero fue la decisión más económica para el negocio.
Esa distinción es fácil de pasar por alto al comparar cotizaciones de proveedores.
Vemos algo similar con bastante frecuencia en las discusiones sobre MOQ.
Los clientes naturalmente preguntan:
'¿Cuál es su precio más bajo?'
Es una pregunta razonable.
Pero a veces la mejor pregunta es:
'¿Cuál es la cantidad que tiene sentido para este producto?'
Esos no son lo mismo.
Imagina dos opciones.
El proveedor A ofrece una sudadera con capucha a $10 con un pedido de 1000 piezas.
El proveedor B lo ofrece a $9,20, pero necesita 2000 piezas.
El proveedor B parece más barato inmediatamente.
Pero estás gastando $18,400 en lugar de $10,000.
Si vende todo rápidamente, el precio unitario más bajo puede valer la pena.
Si 600 piezas permanecen en su almacén durante meses, el cálculo cambia.
El inventario tiene un costo incluso cuando no aparece en la cotización de fábrica.
Hay espacio para almacén.
Efectivo inmovilizado en stock.
Embalaje.
Envío.
Posibles descuentos.
Colores no vendidos.
Tamaños de movimiento lento.
Y, finalmente, la posibilidad de tener que limpiar el inventario antiguo.
Ninguno de estos aparece al lado del precio unitario.
Esto no significa que pedir más sea siempre una mala idea.
Para un producto probado, un pedido mayor puede tener mucho sentido.
Si una marca ya sabe que el estilo se vende de manera constante, reducir el costo unitario puede mejorar los márgenes.
El problema es utilizar la misma lógica para un producto no probado.
Un producto que nunca se ha vendido conlleva un nivel de riesgo diferente.
También hemos visto la situación contraria.
Un cliente pide muy poco porque tiene miedo al inventario.
El costo unitario se vuelve innecesariamente alto.
En ese caso, aumentar la cantidad puede tener sentido.
El objetivo no siempre es pedir menos.
Se trata de encontrar el punto en el que la economía unitaria y el riesgo de inventario tengan sentido juntos.
Es por eso que no creemos que el MOQ deba tratarse simplemente como un número en una cotización.
Es una decisión empresarial.
La cantidad correcta depende del producto, el historial de ventas, la cantidad de colores, el rango de tallas, el plan de lanzamiento y la cantidad de inventario que la marca se sienta cómoda manteniendo.
A veces, 3.000 piezas es el pedido inteligente.
A veces 1.000 lo es.
Y a veces la mejor decisión se encuentra en un punto intermedio.
El cliente de este proyecto finalmente vendió durante la primera producción más rápido de lo esperado.
Regresaron por otro pedido.
Esta vez la cantidad fue mayor.
Y el precio unitario era menor.
Ese fue un momento mucho mejor para perseguir el precio más bajo.
Tenían datos de ventas reales.
Sabían qué color funcionaba.
Sabían qué tamaños se movían más rápido.
Ya no estaban adivinando.
Lo interesante es que el cliente finalmente obtuvo el precio unitario más bajo que quería.
Simplemente no lo consiguieron al pedir más el primer día.
Se lo ganaron entendiendo primero el producto.
Esa es la diferencia entre obtener un precio más barato y tomar una decisión más barata.
Un precio unitario más bajo se ve bien en una cotización.
Un costo total más bajo es lo que importa después de que llegue la mercancía.
