Поръчката с по-ниска единична цена струва на клиента повече

Клиентът беше намерил по-добра цена.

Поне така изглеждаше в цитата.

Разликата беше около $0,80 на бройка.

За поръчка от 3000 броя това означаваше приблизително 2400 долара.

Клиентът беше доволен от спестяването.

Разбрахме защо.

Ако купувате хиляди облекла, спестяването на $0,80 за всяко парче звучи като много добра причина да смените доставчика.

Имаше само един проблем.

Всъщност не им трябваха 3000 броя.

Поръчката беше за тежка тениска в три цвята.

Клиентът беше утвърдена марка, но това беше нов дизайн.

Те имаха история на продажби от подобни продукти, така че имаха груба представа какво може да се продава.

Първоначалният план беше около 2000 броя.

След това те получиха друга оферта.

Доставчикът предложи много по-ниска единична цена, ако увеличи количеството.

Числата изглеждаха привлекателни.

При 3000 броя единичната цена падна.

Така клиентът започна да мисли дали да поръча повече.

Това е мястото, където MOQ може да стане малко подвеждащо.

Лесно се вижда по-ниска единична цена.

Допълнителният инвентар се вижда по-трудно.

Зададохме един въпрос на клиента:

'Убедени ли сте, че можете да продадете допълнителните 1000 бройки?'

Нямаха ясен отговор.

Мислеха, че вероятно могат.

Но „вероятно“ не е съвсем същото като да знаеш.

Особено когато 1000 допълнителни части са разпределени в три цвята и няколко размера.

Разбихме числата по цвят и размер.

Тогава ситуацията стана по-очевидна.

Очакваше се черната тениска да се продава добре.

Сивият изглеждаше разумен.

Третият цвят беше по-експериментален.

Ако клиентът поръча 3000 броя равномерно в трите цвята, той ще получи значително количество инвентар в цвят, който никога преди не е продавал.

Единичната цена би била по-ниска.

Но рискът от запасите би бил по-висок.

Имаше и друг проблем.

Размерите не могат просто да бъдат разделени по равно.

Поръчка от 300 броя не означава 50 броя от всеки размер.

Повечето марки имат крива на размера.

Някои размери се продават по-бързо.

Някои се движат бавно.

Ако клиентът поръча твърде много бройки въз основа на проста средна стойност, може да се окаже с много грешни размери.

Фабриката ще счита поръчката за изпълнена.

Клиентът все още ще има проблем със запасите.

Ние предложихме различен подход.

Вместо да преследваме възможно най-ниската единична цена, ние погледнахме общата поръчка.

Клиентът може да поддържа количеството по-близо до това, което всъщност очаква да продаде.

Също така обсъдихме дали цветовете трябва да са в абсолютно еднакво количество.

Те не го направиха.

Най-силният цвят може да носи повече от поръчката.

Експерименталният цвят може да започне по-малък.

Единичната цена беше малко по-висока.

Тази част беше неизбежна.

Но общата сума на парите, свързани с инвентара, беше по-ниска.

По-важното е, че клиентът не поемаше същото ниво на риск.

Те можеха да видят как се представя новият дизайн, преди да се ангажират с друго голямо количество.

В крайна сметка клиентът избра по-малката поръчка.

Не беше най-ниската цена за бройка.

Но това беше по-евтиното решение за бизнеса.

Това разграничение е лесно да се пропусне, когато се сравняват офертите на доставчици.

Виждаме нещо подобно с дискусиите за MOQ доста често.

Клиентите естествено питат:

'Коя е най-ниската ви цена?'

Това е резонен въпрос.

Но понякога по-добрият въпрос е:

'Какво е количеството, което има смисъл за този продукт?'

Това не са едно и също нещо.

Представете си два варианта.

Доставчик А предлага качулка на цена от $10 при поръчка от 1000 броя.

Доставчик B го предлага на $9,20, но изисква 2000 броя.

Доставчик Б веднага изглежда по-евтин.

Но вие харчите $18 400 вместо $10 000.

Ако продадете всичко бързо, по-ниската единична цена може да си струва.

Ако 600 броя стоят във вашия склад с месеци, изчислението се променя.

Наличностите имат цена дори когато не се появяват във фабричната оферта.

Има складово помещение.

Парични средства в наличност.

Опаковка.

Доставка.

Потенциални отстъпки.

Непродадени цветове.

Бавнооборотни размери.

И в крайна сметка възможността да се наложи да изчистите стар инвентар.

Нито едно от тях не се появява до единичната цена.

Това не означава, че поръчването на повече винаги е лоша идея.

За доказан продукт, по-голяма поръчка може да има смисъл.

Ако марката вече знае, че стилът се продава постоянно, намаляването на единичната цена може да подобри маржовете.

Проблемът е използването на същата логика за нетестван продукт.

Продукт, който никога не е бил продаван, носи различно ниво на риск.

Виждали сме и обратната ситуация.

Клиентът поръчва твърде малко, защото се страхува от наличността.

Единичната цена става ненужно висока.

В този случай увеличаването на количеството може да има смисъл.

Целта не винаги е да поръчате по-малко.

Това е да се намери точката, в която икономиката на единицата и рискът от запасите имат смисъл заедно.

Ето защо не смятаме, че MOQ трябва да се третира просто като число в оферта.

Това е бизнес решение.

Правилното количество зависи от продукта, историята на продажбите, броя на цветовете, гамата от размери, плана за пускане на пазара и колко наличности е удобно за марката.

Понякога 3000 броя е интелигентната поръчка.

Понякога е 1000.

И понякога най-доброто решение е някъде по средата.

Клиентът от този проект в крайна сметка продаде през първия производствен цикъл по-бързо от очакваното.

Върнаха се за друга поръчка.

Този път количеството беше по-голямо.

И единичната цена беше по-ниска.

Това беше много по-добър момент за преследване на по-ниската цена.

Имаха реални данни за продажбите.

Те знаеха кой цвят работи.

Те знаеха кои размери се движат най-бързо.

Вече не гадаеха.

Интересното е, че клиентът в крайна сметка получи по-ниската единична цена, която искаше.

Те просто не го получиха, като поръчаха повече в първия ден.

Те го спечелиха, като първо разбраха продукта.

Това е разликата между получаването на по-ниска цена и вземането на по-евтино решение.

По-ниска единична цена изглежда добре на оферта.

По-ниската обща цена е това, което има значение след пристигането на стоките.