Naročilo z nižjo ceno na enoto stane stranko več

Stranka je našla boljšo ceno.

Vsaj tako je bilo videti na citatu.

Razlika je bila približno 0,80 $ na kos.

Za naročilo 3000 kosov je to pomenilo približno 2400 dolarjev.

Stranka je bila zadovoljna s prihrankom.

Razumeli smo zakaj.

Če kupujete na tisoče oblačil, je prihranek 0,80 USD za vsak kos zelo dober razlog za zamenjavo dobavitelja.

Bil je samo en problem.

Pravzaprav niso potrebovali 3000 kosov.

Naročilo je bilo za težkokategorno majico v treh barvah.

Stranka je bila uveljavljena blagovna znamka, toda to je bil nov dizajn.

Imeli so nekaj zgodovine prodaje podobnih izdelkov, tako da so imeli grobo predstavo o tem, kaj bi se lahko prodajalo.

Prvotni načrt je bil približno 2000 kosov.

Nato so prejeli še eno ponudbo.

Dobavitelj je ponudil veliko nižjo ceno na enoto, če bi povečali količino.

Številke so bile videti privlačne.

Pri 3000 kosih se je cena na enoto znižala.

Tako je stranka začela razmišljati o naročilu več.

Tukaj lahko MOQ postane nekoliko zavajajoč.

Nižjo ceno na enoto je enostavno opaziti.

Dodaten inventar je težje videti.

Stranki smo zastavili eno vprašanje:

'Ali ste prepričani, da lahko prodate dodatnih 1000 kosov?'

Jasnega odgovora niso imeli.

Mislili so, da bi verjetno lahko.

Vendar 'verjetno' ni povsem isto kot vedeti.

Še posebej, ko je dodatnih 1000 kosov razdeljenih v tri barve in več velikosti.

Številke smo razdelili po barvi in ​​velikosti.

Takrat je situacija postala bolj očitna.

Črna majica naj bi se dobro prodajala.

Siva je bila videti razumna.

Tretja barva je bila bolj eksperimentalna.

Če bi stranka naročila 3000 kosov enakomerno v treh barvah, bi imela na koncu veliko količino zalog v barvi, ki je še nikoli ni prodala.

Cena na enoto bi bila nižja.

Toda tveganje zalog bi bilo večje.

Bil je še en problem.

Velikosti ni bilo mogoče preprosto enakomerno razdeliti.

Naročilo 300 kosov ne pomeni 50 kosov vseh velikosti.

Večina znamk ima krivuljo velikosti.

Nekatere velikosti se prodajajo hitreje.

Nekateri se premikajo počasi.

Če bi stranka naročila preveč kosov na podlagi preprostega povprečja, bi lahko na koncu dobila veliko napačnih velikosti.

Tovarna bi naročilo štela za dokončano.

Stranka bi še vedno imela težave z zalogami.

Predlagali smo drugačen pristop.

Namesto da bi lovili najnižjo možno ceno na enoto, smo pogledali skupno naročilo.

Kupec bi lahko ohranil količino bližje tistemu, kar je dejansko pričakoval, da bo prodal.

Razpravljali smo tudi o tem, ali morajo imeti barve popolnoma enako količino.

Niso.

Najmočnejša barva bi lahko nosila več reda.

Eksperimentalna barva bi lahko začela manjša.

Cena na enoto je bila nekoliko višja.

Ta del je bil neizogiben.

Toda skupni znesek denarja, vezanega na zaloge, je bil manjši.

Še pomembneje je, da stranka ni prevzemala enake stopnje tveganja.

Lahko so videli, kako se obnese nova zasnova, preden so se odločili za novo veliko količino.

Stranka se je na koncu odločila za manjše naročilo.

Ni bila najcenejša cena na kos.

Vendar je bila to cenejša odločitev za podjetje.

To razliko je zlahka spregledati, ko primerjamo ponudbe dobaviteljev.

Nekaj ​​podobnega pogosto vidimo pri razpravah o MOQ.

Stranke seveda sprašujejo:

'Kolikšna je vaša najnižja cena?'

To je razumno vprašanje.

Toda včasih je boljše vprašanje:

'Katera količina je smiselna za ta izdelek?'

To niso iste stvari.

Predstavljajte si dve možnosti.

Dobavitelj A ponuja pulover s kapuco po 10 USD z naročilom 1000 kosov.

Dobavitelj B ga ponuja za 9,20 USD, vendar zahteva 2000 kosov.

Dobavitelj B je takoj videti cenejši.

Vendar porabite 18.400 $ namesto 10.000 $.

Če vse hitro prodate, se bo nižja cena na enoto morda splačala.

Če 600 kosov več mesecev leži v vašem skladišču, se izračun spremeni.

Zaloge imajo stroške, tudi če niso navedene v tovarniški ponudbi.

Obstaja skladiščni prostor.

Gotovina vezana na zalogi.

Pakiranje.

Pošiljanje.

Morebitni popusti.

Neprodane barve.

Počasne velikosti.

In sčasoma možnost čiščenja starega inventarja.

Nič od tega ni prikazano poleg cene na enoto.

To ne pomeni, da je naročanje več vedno slaba ideja.

Za preizkušen izdelek je lahko večje naročilo povsem smiselno.

Če blagovna znamka že ve, da se slog dosledno prodaja, lahko znižanje stroškov na enoto izboljša marže.

Težava je v uporabi iste logike za nepreizkušen izdelek.

Izdelek, ki še nikoli ni bil prodan, nosi drugačno stopnjo tveganja.

Videli smo tudi obratno situacijo.

Stranka naroči premalo, ker se boji zalog.

Cena na enoto postane nepotrebno visoka.

V tem primeru je lahko povečanje količine smiselno.

Cilj ni vedno naročiti manj.

Treba je najti točko, kjer sta ekonomika enote in tveganje zalog skupaj smiselna.

Zato menimo, da MOQ ne bi smeli obravnavati le kot številko v ponudbi.

To je poslovna odločitev.

Prava količina je odvisna od izdelka, zgodovine prodaje, števila barv, obsega velikosti, načrta lansiranja in količine zalog, ki jih blagovna znamka udobno hrani.

Včasih je pametno naročilo 3000 kosov.

Včasih je 1000.

In včasih je najboljša odločitev nekje vmes.

Stranka iz tega projekta je na koncu prodala prvo proizvodno serijo hitreje, kot je bilo pričakovano.

Vrnili so se po drugo naročilo.

Tokrat je bila količina večja.

In cena na enoto je bila nižja.

To je bil veliko boljši čas za lovljenje nižje cene.

Imeli so realne podatke o prodaji.

Vedeli so, katera barva deluje.

Vedeli so, katere velikosti se premikajo najhitreje.

Nič več niso ugibali.

Zanimivo je, da je stranka na koncu dobila nižjo ceno na enoto, ki jo je želela.

Enostavno ga niso dobili tako, da so prvi dan naročili več.

Prislužili so si ga tako, da so najprej razumeli izdelek.

To je razlika med nižjo ceno in cenejšo odločitvijo.

Nižja cena na enoto je na ponudbi dobra.

Po prispetju blaga so pomembni nižji skupni stroški.