単価が低い注文ほど顧客のコストが高くなります

顧客はより良い価格を見つけました。

少なくとも、見積書ではそのように見えました。

差額は1個あたり約0.80ドルでした。

3,000 個の注文の場合、約 2,400 ドルになります。

お客様は節約に満足していました。

その理由が分かりました。

何千点もの衣類を購入する場合、1 着につき 0.80 ドル節約できることは、サプライヤーを変更する十分な理由のように思えます。

問題が 1 つだけありました。

実際には 3,000 個も必要ありませんでした。

3色の厚手のTシャツのご注文でした。

顧客は老舗ブランドでしたが、これは新しいデザインでした。

彼らは同様の製品の販売履歴があったため、何が売れるかについての大まかなアイデアを持っていました。

当初の計画は2,000個程度でした。

その後、別の見積書を受け取りました。

サプライヤーは、数量を増やせば単価を大幅に下げると提案しました。

数字は魅力的に見えました。

3,000個になると単価が下がります。

そこで顧客は追加注文を検討し始めました。

MOQ が少し誤解を招きやすいのはこの点です。

単価の安さが一目瞭然です。

余分な在庫は見えにくくなります。

私たちはお客様に 1 つの質問をしました。

「追加の 1,000 個を販売できる自信がありますか?」

彼らは明確な答えを持っていませんでした。

彼らはおそらくそれができるだろうと考えていた。

しかし、「おそらく」は知っていることとまったく同じではありません。

特に 1,000 個の追加ピースが 3 色といくつかのサイズにまたがる場合。

色とサイズごとに数値を分類しました。

そのとき、状況がより明確になった。

その黒いTシャツはよく売れると予想されていた。

グレーの方が合理的に見えました。

3 番目の色はより実験的なものでした。

顧客が 3 つの色を均等に 3,000 個注文した場合、これまで販売したことのない色の在庫が大量に残ることになります。

単価は安くなるでしょう。

しかし、在庫リスクはより高くなります。

もう一つ問題がありました。

サイズを単純に均等に分割することはできません。

300 個の注文は、各サイズの 50 個を意味するわけではありません。

ほとんどのブランドにはサイズカーブがあります。

一部のサイズはより早く売れます。

ゆっくりと動く人もいます。

顧客が単純な平均に基づいて注文した個数が多すぎる場合、間違ったサイズが多数発生する可能性があります。

工場では注文が完了したとみなします。

顧客はまだ在庫の問題を抱えているでしょう。

私たちは別のアプローチを提案しました。

可能な限り最低の単価を追求するのではなく、注文の合計に着目しました。

顧客は、実際に販売すると予想される数量に近い数量を維持できます。

また、色がまったく同じ量である必要があるかどうかについても議論しました。

彼らはそうしませんでした。

最も強い色は、より多くの順序を保持することができます。

実験用の色は小さいサイズから開始することもできます。

単価は若干高めでした。

その部分は避けられなかった。

しかし、在庫として抱え込まれている金額の総額はそれよりも低かった。

さらに重要なのは、顧客が同じレベルのリスクを負っていなかったということです。

彼らは、別の大量の製品をコミットする前に、新しい設計がどのように機能するかを確認できました。

顧客は最終的に、より少ない注文を選択しました。

1個あたりの価格は最安値ではありませんでした。

しかし、それはビジネスにとってはより安価な決断でした。

サプライヤーの見積もりを比較する場合、この違いは見落とされがちです。

MOQ の議論でも同様のことがよく見られます。

顧客は当然次のように尋ねます。

「最安値はいくらですか？」

それは当然の質問です。

しかし、場合によっては、次のような質問のほうが適切な場合もあります。

「この製品にとって適切な数量はどれくらいですか?」

それらは同じものではありません。

2 つの選択肢を想像してください。

サプライヤー A は、1,000 枚の注文でパーカーを 10 ドルで提供します。

サプライヤー B は $9.20 で提供していますが、2,000 個必要です。

サプライヤー B はすぐに安く見えます。

ただし、10,000 ドルではなく 18,400 ドルを費やすことになります。

すべてをすぐに売り切る場合は、単価が低い方が価値があるかもしれません。

600 個が数か月間倉庫に保管されている場合、計算は変わります。

在庫には、工場の見積書に表示されない場合でもコストがかかります。

倉庫スペースあり。

現金は在庫に縛られています。

梱包。

配送。

割引の可能性。

売れ残りカラー。

動きの遅いサイズ。

そして最終的には、古い在庫を一掃しなければならない可能性があります。

これらはいずれも単価の横には表示されません。

これは、より多く注文することが常に悪い考えであるという意味ではありません。

実績のある製品の場合は、より大量の注文が最適です。

ブランドがそのスタイルが安定して売れることをすでに知っている場合は、単価を下げることで利益率を向上させることができます。

問題は、テストされていない製品に同じロジックを使用していることです。

一度も販売されたことのない製品には、異なるレベルのリスクが伴います。

逆の状況も見てきました。

顧客は在庫を恐れて注文が少なすぎます。

単価が無駄に高くなってしまう。

その場合、量を増やすことが合理的です。

目標は必ずしも注文を減らすことではありません。

それは、ユニットエコノミクスと在庫リスクが両立する点を見つけることです。

そのため、MOQ を見積書の単なる数字として扱うべきではないと考えています。

それはビジネス上の決定です。

適切な数量は、製品、販売履歴、色の数、サイズ範囲、発売計画、ブランドが保有しやすい在庫量によって異なります。

場合によっては 3,000 個を注文するのが賢明です。

1,000の場合もあります。

そして、場合によっては、その中間のどこかに最良の決定が下されることもあります。

このプロジェクトの顧客は、最終的に予想よりも早く最初の生産を完了して売れました。

彼らは別の注文のために戻ってきました。

今回は量が多めでした。

そして単価も安くなりました。

より低い価格を追いかけるにははるかに良い時期でした。

彼らは実際の販売データを持っていました。

彼らはどの色が効果的かを知っていました。

彼らはどのサイズが最も速く動くかを知っていました。

彼らはもう推測していませんでした。

興味深いのは、顧客が最終的に希望していたより低い単価を獲得したことです。

初日に追加注文しても入手できなかっただけです。

彼らはまず製品を理解することでそれを獲得しました。

それが、より安い価格を手に入れることと、より安価な決定を下すことの違いです。

見積書では単価が低いほうが良いように見えます。

重要なのは商品が到着した後のトータルコストの安さです。