Aufrufe: 200 Autor: Site-Editor Veröffentlichungszeit: 21.08.2026 Herkunft: Website
Der Kunde hatte einen besseren Preis gefunden.
Zumindest sah es im Zitat so aus.
Der Unterschied betrug etwa 0,80 $ pro Stück.
Bei einer Bestellung von 3.000 Stück bedeutete das etwa 2.400 US-Dollar.
Der Kunde war mit der Ersparnis zufrieden.
Wir haben verstanden, warum.
Wenn Sie Tausende von Kleidungsstücken kaufen, scheint die Ersparnis von 0,80 $ bei jedem Stück ein sehr guter Grund zu sein, den Lieferanten zu wechseln.
Es gab nur ein Problem.
Eigentlich brauchten sie nicht 3.000 Stück.
Die Bestellung umfasste ein schweres T-Shirt in drei Farben.
Der Kunde war eine etablierte Marke, aber es handelte sich um ein neues Design.
Sie verfügten über eine Verkaufshistorie mit ähnlichen Produkten und hatten daher eine ungefähre Vorstellung davon, was sich verkaufen ließe.
Der ursprüngliche Plan sah etwa 2.000 Stück vor.
Dann erhielten sie ein weiteres Angebot.
Der Lieferant bot einen deutlich niedrigeren Stückpreis an, wenn er die Menge erhöhte.
Die Zahlen sahen attraktiv aus.
Bei 3.000 Stück reduzierte sich der Stückpreis.
Also begann der Kunde darüber nachzudenken, mehr zu bestellen.
Hier kann MOQ etwas irreführend sein.
Ein niedrigerer Stückpreis ist leicht zu erkennen.
Der zusätzliche Bestand ist schwerer zu erkennen.
Wir haben dem Kunden eine Frage gestellt:
„Sind Sie zuversichtlich, dass Sie die zusätzlichen 1.000 Stück verkaufen können?“
Sie hatten keine klare Antwort.
Sie dachten, sie könnten es wahrscheinlich.
Aber „wahrscheinlich“ ist nicht ganz dasselbe wie Wissen.
Vor allem, wenn die 1.000 zusätzlichen Teile auf drei Farben und mehrere Größen verteilt sind.
Wir haben die Zahlen nach Farbe und Größe aufgeschlüsselt.
Zu diesem Zeitpunkt wurde die Situation offensichtlicher.
Es wurde erwartet, dass sich das schwarze T-Shirt gut verkaufen würde.
Der graue sah vernünftig aus.
Die dritte Farbe war experimenteller.
Wenn der Kunde 3.000 Stück gleichmäßig auf die drei Farben verteilt bestellte, würde er am Ende einen erheblichen Bestand in einer Farbe haben, die er noch nie zuvor verkauft hatte.
Der Stückpreis wäre niedriger.
Allerdings wäre das Lagerrisiko höher.
Es gab ein anderes Problem.
Die Größen ließen sich nicht einfach gleichmäßig aufteilen.
Eine Bestellung von 300 Stück bedeutet nicht, dass es 50 Stück jeder Größe sind.
Die meisten Marken haben eine Größenkurve.
Manche Größen verkaufen sich schneller.
Manche bewegen sich langsam.
Wenn der Kunde auf der Grundlage eines einfachen Durchschnitts zu viele Teile bestellt, kann es sein, dass er am Ende viele Teile in der falschen Größe erhält.
Das Werk würde die Bestellung als abgeschlossen betrachten.
Der Kunde hätte immer noch ein Lagerproblem.
Wir haben einen anderen Ansatz vorgeschlagen.
Anstatt den niedrigsten möglichen Stückpreis anzustreben, haben wir uns die Gesamtbestellung angesehen.
Der Kunde könnte die Menge näher an dem halten, was er tatsächlich zu verkaufen erwartet.
Wir haben auch besprochen, ob die Farben genau die gleiche Menge haben müssen.
Das haben sie nicht getan.
Die stärkste Farbe könnte mehr von der Ordnung tragen.
Die experimentelle Farbe könnte kleiner beginnen.
Der Stückpreis war etwas höher.
Dieser Teil war unvermeidlich.
Der Gesamtbetrag, der im Lagerbestand gebunden war, war jedoch geringer.
Noch wichtiger war, dass der Kunde nicht das gleiche Risiko einging.
Sie konnten sehen, wie das neue Design funktionierte, bevor sie sich für eine weitere große Stückzahl entschieden.
Der Kunde entschied sich schließlich für die kleinere Bestellung.
Es war nicht der günstigste Stückpreis.
Für das Unternehmen war es jedoch die günstigere Entscheidung.
Diese Unterscheidung kann beim Vergleich von Lieferantenangeboten leicht übersehen werden.
Ähnliches sehen wir bei MOQ-Diskussionen ziemlich oft.
Kunden fragen natürlich:
'Was ist Ihr niedrigster Preis?'
Das ist eine berechtigte Frage.
Aber manchmal ist die bessere Frage:
„Welche Menge ist für dieses Produkt sinnvoll?“
Das ist nicht dasselbe.
Stellen Sie sich zwei Möglichkeiten vor.
Lieferant A bietet einen Hoodie für 10 $ bei einer Bestellung von 1.000 Stück an.
Lieferant B bietet es für 9,20 $ an, benötigt aber 2.000 Stück.
Anbieter B sieht sofort günstiger aus.
Aber Sie geben 18.400 $ statt 10.000 $ aus.
Wenn Sie alles schnell verkaufen, kann sich der niedrigere Stückpreis lohnen.
Wenn 600 Stück monatelang in Ihrem Lager liegen, ändert sich die Berechnung.
Für den Lagerbestand fallen Kosten an, auch wenn diese nicht im Fabrikangebot aufgeführt sind.
Es gibt Lagerfläche.
Auf Lager gebundenes Bargeld.
Verpackung.
Versand.
Mögliche Rabatte.
Nicht verkaufte Farben.
Langsame Größen.
Und schließlich besteht die Möglichkeit, dass alte Bestände geräumt werden müssen.
Nichts davon erscheint neben dem Stückpreis.
Das bedeutet nicht, dass es immer eine schlechte Idee ist, mehr zu bestellen.
Bei einem bewährten Produkt kann eine größere Bestellung durchaus Sinn machen.
Wenn eine Marke bereits weiß, dass sich der Stil regelmäßig verkauft, kann eine Senkung der Stückkosten die Margen verbessern.
Das Problem besteht darin, dass dieselbe Logik für ein ungetestetes Produkt verwendet wird.
Ein Produkt, das noch nie verkauft wurde, birgt ein anderes Risiko.
Wir haben auch die umgekehrte Situation gesehen.
Ein Kunde bestellt zu wenig, weil er Angst vor dem Lagerbestand hat.
Die Stückkosten werden unnötig hoch.
In diesem Fall kann eine Erhöhung der Menge sinnvoll sein.
Das Ziel besteht nicht immer darin, weniger zu bestellen.
Es geht darum, den Punkt zu finden, an dem die Einheitsökonomie und das Bestandsrisiko zusammen Sinn ergeben.
Aus diesem Grund sind wir der Meinung, dass MOQ nicht nur als Zahl in einem Angebot behandelt werden sollte.
Es ist eine geschäftliche Entscheidung.
Die richtige Menge hängt vom Produkt, der Verkaufshistorie, der Anzahl der Farben, dem Größenbereich, dem Einführungsplan und davon ab, wie viel Lagerbestand die Marke problemlos halten kann.
Manchmal sind 3.000 Stück die kluge Bestellung.
Manchmal sind es 1.000.
Und manchmal liegt die beste Entscheidung irgendwo dazwischen.
Der Kunde aus diesem Projekt verkaufte schließlich den ersten Produktionslauf schneller als erwartet.
Sie kamen für eine weitere Bestellung zurück.
Diesmal war die Menge größer.
Und der Stückpreis war niedriger.
Das war ein viel besserer Zeitpunkt, um den niedrigeren Preis zu verfolgen.
Sie verfügten über echte Verkaufsdaten.
Sie wussten, welche Farbe funktionierte.
Sie wussten, welche Größen sich am schnellsten bewegten.
Sie rieten nicht mehr.
Das Interessante daran ist, dass der Kunde letztendlich den niedrigeren Stückpreis erhielt, den er wollte.
Sie haben es einfach nicht geschafft, indem sie am ersten Tag mehr bestellt haben.
Sie haben es verdient, indem sie zuerst das Produkt verstanden haben.
Das ist der Unterschied zwischen einem günstigeren Preis und einer günstigeren Entscheidung.
Ein niedrigerer Stückpreis sieht in einem Angebot gut aus.
Nach dem Eintreffen der Ware kommt es auf geringere Gesamtkosten an.
