Vues : 200 Auteur : Éditeur du site Heure de publication : 2026-08-21 Origine : Site
Le client avait trouvé un meilleur prix.
Du moins, c'est à cela que cela ressemblait sur le devis.
La différence était d'environ 0,80 $ par pièce.
Pour une commande de 3 000 pièces, cela représentait environ 2 400 $.
Le client était satisfait de l'économie.
Nous avons compris pourquoi.
Si vous achetez des milliers de vêtements, économiser 0,80 $ sur chaque pièce semble être une très bonne raison pour changer de fournisseur.
Il n'y avait qu'un seul problème.
En réalité, ils n’avaient pas besoin de 3 000 pièces.
La commande portait sur un T-shirt épais en trois couleurs.
Le client était une marque établie, mais il s’agissait d’un nouveau design.
Ils avaient un historique de ventes de produits similaires, ils avaient donc une idée approximative de ce qui pourrait se vendre.
Le plan initial comptait environ 2 000 pièces.
Puis ils ont reçu un autre devis.
Le fournisseur proposait un prix unitaire beaucoup plus bas s’il augmentait la quantité.
Les chiffres semblaient attrayants.
A 3 000 pièces, le prix unitaire a baissé.
Le client a donc commencé à penser à en commander davantage.
C'est là que le MOQ peut devenir un peu trompeur.
Un prix unitaire inférieur est facile à constater.
L’inventaire supplémentaire est plus difficile à voir.
Nous avons posé une question au client :
'Êtes-vous sûr de pouvoir vendre les 1 000 pièces supplémentaires ?'
Ils n'avaient pas de réponse claire.
Ils pensaient qu’ils le pourraient probablement.
Mais « probablement » n’est pas tout à fait la même chose que savoir.
Surtout quand les 1 000 pièces supplémentaires sont réparties en trois couleurs et plusieurs tailles.
Nous avons réparti les chiffres par couleur et par taille.
C’est à ce moment-là que la situation est devenue plus évidente.
On s’attendait à ce que le T-shirt noir se vende bien.
Le gris avait l'air raisonnable.
La troisième couleur était plus expérimentale.
Si le client commandait 3 000 pièces de manière égale dans les trois couleurs, il se retrouverait avec une quantité importante de stock dans une couleur qu'il n'avait jamais vendue auparavant.
Le prix unitaire serait inférieur.
Mais le risque d’inventaire serait plus élevé.
Il y avait un autre problème.
Les tailles ne pouvaient pas simplement être divisées de manière égale.
Une commande de 300 pièces ne signifie pas 50 pièces de toutes tailles.
La plupart des marques ont une courbe de taille.
Certaines tailles se vendent plus rapidement.
Certains avancent lentement.
Si le client commandait trop de pièces sur la base d’une simple moyenne, il pourrait se retrouver avec de nombreuses tailles incorrectes.
L'usine considérerait la commande comme terminée.
Le client aurait encore un problème de stock.
Nous avons proposé une approche différente.
Au lieu de rechercher le prix unitaire le plus bas possible, nous avons examiné la commande totale.
Le client pouvait maintenir la quantité plus proche de ce qu’il s’attendait réellement à vendre.
Nous avons également discuté de la question de savoir si les couleurs devaient avoir exactement la même quantité.
Ils ne l'ont pas fait.
La couleur la plus forte pourrait porter une plus grande partie de la commande.
La couleur expérimentale pourrait commencer plus petite.
Le prix unitaire était légèrement plus élevé.
Cette partie était inévitable.
Mais le montant total d’argent immobilisé dans les stocks était inférieur.
Plus important encore, le client ne prenait pas le même niveau de risque.
Ils ont pu voir les performances du nouveau design avant de s’engager dans une autre grande quantité.
Le client a finalement choisi la commande la plus petite.
Ce n'était pas le prix par pièce le moins cher.
Mais c’était la décision la moins chère pour l’entreprise.
Il est facile de manquer cette distinction lorsque l’on compare les offres des fournisseurs.
Nous voyons assez souvent quelque chose de similaire avec les discussions MOQ.
Les clients demandent naturellement :
'Quel est votre prix le plus bas ?'
C'est une question raisonnable.
Mais parfois, la meilleure question est :
'Quelle est la quantité appropriée pour ce produit ?'
Ce n'est pas la même chose.
Imaginez deux options.
Le fournisseur A propose un sweat à capuche à 10 $ pour une commande de 1 000 pièces.
Le fournisseur B le propose à 9,20 $, mais nécessite 2 000 pièces.
Le fournisseur B semble immédiatement moins cher.
Mais vous dépensez 18 400 $ au lieu de 10 000 $.
Si vous vendez tout rapidement, le prix unitaire inférieur peut en valoir la peine.
Si 600 pièces restent dans votre entrepôt pendant des mois, le calcul change.
L'inventaire a un coût même s'il n'apparaît pas sur le devis d'usine.
Il y a un espace d'entrepôt.
Trésorerie immobilisée en stock.
Conditionnement.
Expédition.
Remises potentielles.
Couleurs invendues.
Tailles à mouvement lent.
Et éventuellement, la possibilité de devoir vider les anciens stocks.
Aucun de ces éléments n'apparaît à côté du prix unitaire.
Cela ne veut pas dire que commander plus est toujours une mauvaise idée.
Pour un produit éprouvé, une commande plus importante peut être parfaitement logique.
Si une marque sait déjà que le style se vend de manière cohérente, réduire le coût unitaire peut améliorer les marges.
Le problème consiste à utiliser la même logique pour un produit non testé.
Un produit qui n’a jamais été vendu comporte un niveau de risque différent.
Nous avons également vu la situation inverse.
Un client commande trop peu parce qu’il a peur des stocks.
Le coût unitaire devient inutilement élevé.
Dans ce cas, augmenter la quantité peut être judicieux.
Le but n’est pas toujours de commander moins.
Il s’agit de trouver le point où les aspects économiques de l’unité et le risque de stocks ont un sens ensemble.
C'est pourquoi nous ne pensons pas que le MOQ ne devrait pas être traité comme un simple chiffre sur un devis.
C'est une décision commerciale.
La bonne quantité dépend du produit, de l'historique des ventes, du nombre de couleurs, de la gamme de tailles, du plan de lancement et de la quantité de stock que la marque est à l'aise de détenir.
Parfois, 3 000 pièces constituent une commande judicieuse.
Parfois, 1 000, c'est le cas.
Et parfois, la meilleure décision se situe quelque part entre les deux.
Le client de ce projet a finalement vendu la première série de production plus rapidement que prévu.
Ils sont revenus pour une autre commande.
Cette fois, la quantité était plus importante.
Et le prix unitaire était inférieur.
C’était un bien meilleur moment pour rechercher le prix le plus bas.
Ils disposaient de données de ventes réelles.
Ils savaient quelle couleur fonctionnait.
Ils savaient quelles tailles évoluaient le plus rapidement.
Ils ne devinaient plus.
Ce qui est intéressant, c’est que le client a finalement obtenu le prix unitaire inférieur qu’il souhaitait.
Ils n’ont tout simplement pas compris en commandant davantage dès le premier jour.
Ils l'ont gagné en comprenant d'abord le produit.
C'est la différence entre obtenir un prix moins cher et prendre une décision moins chère.
Un prix unitaire inférieur semble intéressant sur un devis.
Ce qui compte après l’arrivée des marchandises, c’est un coût total inférieur.
